in

Il genio che era in noi

#HISTORYTELLING – DURARE NEL TEMPO

Dimensioni testo

Procter & Gamble (P&G) è la più grande azienda di beni di largo consumo al mondo. Attiva in quasi 70 Paesi, vanta uno dei portafogli più ricchi di marche di qualità, utilizzate da quasi 5 miliardi di persone. Da sempre leader nel campo dell’innovazione, si pone l’obiettivo di crescere e di guidare il cambiamento, avendo al tempo stesso un impatto positivo sul mondo, oggi e per le generazioni future. Con sede a Cincinnati, Ohio, nell’anno 2017 presentava circa 92 000 dipendenti, 100 stabilimenti di produzione e 20 centri di ricerca. 


P&G nasce nel 1837, quando William Procter, un produttore di candele, e James Gamble, un produttore di sapone, formarono la società nota con il loro nome.
 

I due uomini, immigrati rispettivamente dall’Inghilterra e dall’Irlanda, si erano stabiliti in precedenza a Cincinnati (Ohio) e avevano sposato due sorelle. Fu in quell’anno che decisero di unire le loro risorse per formare la propria azienda.

L’azienda prosperò nel corso del XIX secolo. Nel 1859 le vendite raggiunsero il milione di dollari. A questo punto, circa ottanta dipendenti lavoravano per P&G. Durante la guerra civile, l’azienda ottenne contratti per fornire all’esercito dell’Unione i suoi prodotti, le candele in primo luogo e poi anche il sapone. Oltre all’aumento dei profitti conseguiti durante la guerra, i contratti militari permisero ai soldati di conoscere i prodotti Procter & Gamble. Finita la guerra e tornati a casa, gli uomini quindi continuarono ad acquistare i prodotti dell’azienda.

Nel 1878 la linea principale di prodotti dell’azienda erano le candele. Ma l’azienda proprio in quell’anno si rese conto di avere un serio problema di business. 


Thomas Edison aveva inventato la “lampadina elettrica” e i volumi di vendita delle candele cominciarono a declinare
 perché esse cominciarono a essere utilizzate soltanto per le occasioni speciali.

Una soluzione per salvare i conti dell’azienda sembrò essere quella di potenziare la produzione e la vendita del sapone. Procter & Gamble decise di commercializzarne un nuovo tipo. Questo doveva essere economico ma al tempo stesso di alta qualità. Originariamente James Gamble voleva chiamarlo “P&G White Soap”, ma alla fine l’azienda scelse il nome “Ivory“. Tuttavia l’insieme delle sue caratteristiche apparve presto insufficiente a fare del nuovo prodotto il successo necessario per allontanare il rischio di bancarotta che si era seriamente profilato. 

 

Ma il destino giocò un ruolo fondamentale che salvò l’azienda.

 

PICCOLA STORIA INSEGNA

Un operaio piuttosto distratto di una piccola unità produttiva dell’azienda situata proprio a Cincinnati, dimenticò di spegnere la macchina affidatagli durante la sosta di mezzogiorno. 

La macchina era un iniettore di vapore usato per riscaldare il sapone liquido prima dell’ulteriore lavorazione. L’insolito trattamento creò una massa schiumosa di sapone pieno di bolle d’aria. L’operaio, quando se ne accorse, invece di girare la massa a scarti, decise di completare il processo e farne del sapone. Grande idea! L’aria aveva reso il sapone più leggero dell’acqua, facendolo galleggiare. 

L’azienda colse al volo l’opportunità e cominciò a commercializzare Ivory come il “sapone che galleggia”. 

Perché un sapone che galleggiava era una grande innovazione in quell’epoca? 

A Cincinnati allora molte persone facevano il loro bagno igienico nel fiume Ohio. Un sapone galleggiante non sarebbe mai affondato e di conseguenza il sapone in uso non sarebbe mai andato perso. Così Ivory Soap divenne leader delle vendite dei saponi da bagno in Ohio e poi il suo successo si allargò all’intero mercato degli USA.

Nei decenni che seguirono il successo di Ivory, Procter & Gamble continuò a sviluppare nuovi prodotti, ma Ivory Soap rimane ancora oggi in produzione ed è forse il prodotto più noto dell’azienda.

 

LEZIONI DA IMPARARE

Le mie riflessioni di oggi si concentrano su due aspetti importanti suggeriti dalla storia che vi ho raccontato. 

IL PRIMO RIGUARDA L’AUMENTO DELLA CREATIVITÀ, che è una delle componenti critiche della capacità di un’organizzazione di sopravvivere e prosperare nei mercati competitivi di oggi. Poiché la creatività è un’importante fonte di vantaggio competitivo, le organizzazioni cercano sempre di più di promuoverla. Ma la cosa è tutt’altro che facile. 

 

Il problema è che la creatività non si impara, ma piuttosto si “disimpara”

 

Accurate ricerche sul tema sono state condotte negli anni 60 dalla Nasa, impegnata a quel tempo a cercare di vincere la grande “corsa allo spazio ” contro il suo rivale della Guerra Fredda. Alla ricerca di indizi, i ricercatori hanno somministrato un test a 1.600 bambini di cinque anni.  Incredibilmente, il 98% dei bambini ha ottenuto un punteggio a livello di “genio creativo“!  

Affascinati dai risultati, gli scienziati hanno deciso di fare uno studio longitudinale, testando lo stesso gruppo di bambini 5 anni dopo e di nuovo 10 anni dopo. Cosa hanno trovato? All’età di 10 anni, solo il 30% dei bambini ha ottenuto lo stesso punteggio. A 15 anni, quel numero era sceso al 12%! Disturbati e incuriositi, gli scienziati si sono chiesti: “quanto (non) creativi sono gli adulti?” Per scoprirlo, hanno somministrato lo stesso test a 280.000 adulti (25+ anni). Pateticamente, solo il 2% ha ottenuto un esito a livello di genio creativo! I loro sospetti sono stati così confermati. 

 

Quindi, se la creatività non si impara, ma piuttosto “si disimpara”, quale è la ragione?

 

Perché il 98% di noi è “genio creativo” da bambino ma solo il 2% da adulto? 

Perché un calo così ripido

Ogni bambino è un artista, il problema è rimanere un artista quando si cresce.” (Pablo Picasso) 

La verità è che il nostro “genio” interiore viene messo a tacere dal giorno in cui entriamo nel nostro sistema educativo altamente strutturato, “nessun pensiero fuori dagli schemi”. 

La risposta allora che dovrebbe venire dalle aziende è invece quella di intervenire per premiare l’originalità e l’ingegnosità piuttosto che la conformità e l’obbedienza. 

In questo senso P&G con Ivory è stato un apripista. 


Per esperienza personale posso dire che in P&G esistono una serie di programmi che sollecitano le maestranze a innovare i metodi di lavoro e a curare l’immaginazione. 

Un buon esempio di ciò è il successo raggiunto nel mettere le proprie persone in condizione di assumere un vero ruolo di leadership nei suoi impianti. Molta enfasi è posta sulla conoscenza del business e l’apprendimento di nuove capacità per tutti gli operai e tecnici che li popolano. Ciò vale in particolare per i nuovi stabilimenti, nei quali si cerca di sostituire il principio della regola con quello della responsabilizzazione.

 

IL SECONDO ASPETTO CONCERNE IL TASSO DI FALLIMENTO, che potrebbe essere significativamente più alto. 

“Il modo più veloce per avere successo”, ha detto una volta Thomas Watson, Sr. di IBM, “è raddoppiare il tasso di fallimento”. 

Negli ultimi anni, un numero sempre maggiore di dirigenti ha abbracciato questo punto di vista, arrivando a comprendere ciò che gli innovatori hanno sempre saputo: che il fallimento è un prerequisito per l’invenzione. Un’azienda non può sviluppare un prodotto o un processo rivoluzionario se non è disposta a incoraggiare l’assunzione di rischi e a imparare dagli errori successivi. 

La P&G ha sempre dimostrato molta pazienza con i prodotti costruiti su tecnologie nuove, che non sempre hanno avuto successo all’inizio. Bisogna accettare gli errori, rielaborare i prodotti e tentare di risolvere le perplessità dei consumatori.

L’esperienza fatta con il processo produttivo di Ivory è stata indicativa di una impostazione iniziale molto corretta, la cui validità è stata poi confermata nel prosieguo dell’attività.

 

LESSON LEARNED

Concludo con alcune osservazioni di John G. Smale, CEO nel 2010, che bene riassumono i valori che caratterizzano P&G, ieri come oggi:

“Ci sono alcune cose importanti che non sono cambiate nel corso della vita di questa azienda e questo è il carattere fondamentale di questa istituzione. Esse sono i nostri valori; le cose che riflettono i nostri principi di base: fare la cosa giusta per i nostri consumatori, per i dipendenti, per i clienti e per gli stakeholder. E vincere, vincere nel mercato dietro l’innovazione rivoluzionaria. Queste sono le cose che fanno di P&G una grande azienda. E questi sono i principi che dureranno, a mio giudizio, finché questa azienda vive nel tempo.” (John G. Smale)

 

Edoardo Lombardi

 

Ti è piaciuto questo articolo? Leggi anche

Avatar
guest
0 Commenti
Inline Feedbacks
View all comments