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Uno sguardo dal Campo sul Monte dei Paschi di Siena

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E’ certamente difficile esprimere un parere oggettivo in merito alla situazione e alle prospettive relative al Monte dei Paschi di Siena. Molte opinioni sono fortemente condizionate da scelte politiche e localistiche.

Mi esprimo in una veste indipendente in quanto slegato da qualsiasi rapporto personale con la sola eccezione di circa 40 anni di attività formativa con la banca, ad ampio raggio e attraverso diverse società di formazione. Limitandomi agli anni successivi al 2013 (l’inizio della manifestazione della crisi) ho avuto l’opportunità di conoscere:

  1. il perimetro dei responsabili di area per interventi nel segmento dell’antiriciclaggio;
  2. il perimetro del wealth e del private banking per attività specifiche;
  3. il segmento degli operatori di agenzia per la finanza comportamentale;
  4. l’area dei responsabili di filiale e del credito nella analisi finanziaria indirizzata alla valutazione delle poste critiche e dei crediti deteriorati;
  5. i percorsi di aggiornamento MiFID e IVASS interni alla banca;
  6. la consulenza indirizzata alla individuazione di percorsi formativi nell’area credito e nell’area finanza.

La sensazione percepita è quella di una banca viva nella sua attività caratteristica, capace di creare margine di intermediazione corrente, sistematicamente assorbito dalle necessità di provvedere alla copertura delle perdite pregresse e delle posizioni deteriorate. Ne emergono l’esistenza di un valore d’azienda che non deve essere disperso, una presenza geografica diffusa e con quote di mercato interessanti e la disponibilità di un personale spesso ben preparato e soprattutto esperto ed in grado di mantenere adeguate relazioni di clientela nei campi della raccolta, del credito e dell’intermediazione finanziaria.

Il clima aziendale, certamente migliore di quello che si potrebbe supporre in queste situazioni, è però condizionato dall’incertezza sulla proprietà, dai rumors di mercato e dalla frequente variazione degli obiettivi disegnati dai molteplici piani industriali che si sono succeduti. La banca ha sempre dovuto “guardare indietro” nelle sue scelte di gestione dell’ebitda e mai, negli ultimi anni, “guardare avanti”. Si è consumata nel tempo la quality degli asset, come emerge dalle AQR elaborate nel tempo.

Mi permetto inoltre, di ribadire la mia costante convinzione che una banca non possa essere guidata da un solo soggetto, magari carismatico, ma privo dei contrappesi che, fin dalla prima direttiva europea del 1985 erano stati previsti (il principio dei Vier Augen), il fattore che, in tutte le crisi degli ultimi anni, ha condotto all’esplosione (o implosione) delle crisi.

Come in tutti gli altri casi di aziende bancarie in crisi, il vero problema risiede nella dimensione delle scelte direzionali in materia di concessione del credito, nella esistenza di posizioni di affidamento selezionate spesso in assenza dell’applicazione delle procedure e delle normative in vigore e nell’incertezza di una corporate governance guidata da una strategia adeguata alla posizione e alla dimensione dell’impresa creditizia.

Tutte (o quasi tutte) le posizioni di cui si legge in questi giorni hanno un loro senso e una ragione sottostante. Nessuna ha concrete possibilità di risultare vincente nel proprio disegno e la dimensione della banca non consente la semplice applicazione delle regole ordinarie. Non spetta ai tecnici valutare o giudicare il passato, salvo il ricordare che MPS è stato da molti considerato tutt’altro che una banca e questo conto deve essere pagato.

Vi è molto valore da salvaguardare: il senso della storia, la presenza territoriale, il capitale umano ancora da utilizzare, la clientela con i propri asset ed i propri debiti meritevoli di continuità. Il vero problema è quello di rinvenire una soluzione che lascerà tutti insoddisfatti nelle proprie attese, ma auspicabilmente manterrà – ovunque siano posizionati – gli asset comunque presenti.

Il tempo scorre e rappresenta il rischio maggiore da dovunque lo si voglia esaminare. In particolare, considerando l’ingente volume di intervento pubblico coinvolto in questi anni e le condizioni che possono consentire ad un soggetto operante sul mercato di intervenire acquisendo il controllo e la governance di quanto (purtroppo) resta.

 

Giuseppe Santorsola

 

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