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L’innovazione bancaria non vive solo nel fintech

L'innovazione bancaria non vive solo nel fintech
L'innovazione bancaria non vive solo nel fintech

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“Innovatore è chi innovazione fa”: Forrest Gump e l’innovazione bancaria 

Guardando al livello degli investimenti del settore bancario in tecnologia ed al dibattito su digital transformation e fintech, potremmo dire che il settore bancario e la finanza in genere sono fra quelli più votati all’innovazione. Anche le analisi sul prossimo futuro appaiono orientate in questa direzione: non c’è occasione pubblica nella quale si parli di A.I., blockchain, cybersecurity e della digital transformation in fase di completamento nell’industria finanziaria.   

Tuttavia, andando oltre i cantieri di innovazione oggettivamente presenti, si riscontra una realtà più composita, dove la tensione verso l’innovazione, prevalentemente di tipo tecnologico, si scontra con una realtà più conservativa. Il balance complessivo, ad esempio per la clientela delle banche, sia quella B2C che quella B2B, sembra alla fine propendere per la tradizionalità del settore, più che per l’innovazione. Tranquilli: non solo in Italia.

Perché diversi osservatori ritengono che sull’innovazione bancaria ci siano ancora importanti gap da colmare?  Forse la risposta sta in due elementi:

  1. uno strutturale legato all’identità della banca: “la banca è un sistema organizzativo centrato su sicurezza, comando & controllo, orientato al controllo del rischio, con forte attenzione ai temi regolatori e per definizione più orientato a seguire che a condurre sull’innovazione”. Da questa identità viene forse la passione del mondo bancario per quello delle fintech, per definizione, affini ed allo stesso tempo “aliene”: l’innovazione finanziaria sembrerebbe necessitare di un terreno di coltura specifico e differente per nascere e crescere. Come vedremo in seguito, per innovare bisogna riuscire a cambiare la nostra identità organizzativa: la banca che prima innova sé stessa è quella che può creare innovazione per il suo mercato. Lo snodo è fondamentale.
  2. uno esterno e legato alle velocità del cambiamento sociale: le esigenze e le elaborazioni del bisogno da parte dei clienti (per quanto in modo disordinato) stanno precedendo di molto la capacità di elaborazione del sistema di offerta.

Da qui un crescente disagio di clienti (B2C e B2B) per la capacità delle banche di rispondere alle mutate esigenze. Non basta dunque investire in fintech per poter diventare innovativi. Il punto di vista che il mercato prova a raccontare alle banche è diverso.

“Innovazione è quando il cliente fischia” (Vujadin Boskov, in memoria di)

Il richiamo ad una innovazione customer driven rende opportuno interrogarsi su che cosa cerca il mercato da una banca. Il mercato, anche se sembra abbastanza tranquillo e pacificato, sta esprimendo diversi segnali, ad ascoltarlo con attenzione. Proviamo a riassumerne alcuni, senza porci un obiettivo di completezza.

a. Il prodotto bancario appare (purtroppo) rigido, noioso e tradizionale
Capita quando il prodotto è soprattutto tecnico e funzionalista (un bonifico, una transazione). Questa normalità funzionale difficilmente crea emozione, ingaggio o più pragmaticamente il senso di distintività ed utilità superiori. Il risultato: una moderata soddisfazione verso il livello dei servizi bancari, considerati “abbastanza buoni” (ma anche tutti uguali).

I miglioramenti attesi che l’innovazione potrebbe meglio presidiare: il rapporto qualità prezzo, la personalizzazione, la stessa varietà di gamma. Lo stesso home banking (anche in forma di App) resta solidamente centrato sulle pratiche tecniche del settore, ovvero ha cercato spesso di sviluppare il massimo dell’ergonomia senza cambiare il linguaggio e l’impostazione logica del prodotto bancario tradizionale.

L’organizzazione di un home banking (ma anche delle piattaforme per l’impresa) è molto centrata sulla tassonomia bancaria e mal si presta a personalizzazioni più orientate agli user. Sul tema specifico del corporate banking, poi, ci sarebbe molto da esplorare: la distanza attuale fra corporate banking in Italia ed i bisogni ed i processi amministrativi aziendali (ERP e non solo) appare ancora molto ampia.

b. Le buone pratiche nel digital, come noto, sono infettive
Sappiamo bene che le buone abitudini che abbiamo preso in questi ultimi anni grazie alle best practice digital, non necessariamente bancarie, ci stanno viziando. Ci aspettiamo che ogni comparto di servizio – banche incluse – riveda la sua customer experience, rendendola migliore, più piacevole, più veloce e semplice.   

Nessuno intende mettere in dubbio che le banche non stiamo cercando di operare in questo senso, ma è sotto l’occhio di tutti che nell’insieme dell’offerta bancaria ci sarebbe ancora molto da fare. Prendiamo ad esempio un dettaglio di come siamo cambiati: come si è accresciuta la nostra attesa di velocità nel servizio. La velocizzazione delle attese (dalle consegne, alla immediatezza della connessione video o dei messaggi) hanno reso “lenti” tutti i comparti che faticano ad allinearsi (e sono tanti, in questo periodo di scarsità delle materie prime).

Gli stessi social classici – alla faccia del metaverso – sono diventati lenti in termini di connessione e relazione. Dare oggi ad un cliente bancario “risposte su FB” appare una modalità gentile ma ormai vetusta.  Oggi lo standard di relazione è la risposta quasi immediata, in conversazione diretta: videochat, instant messaging, al limite la telefonata, magari per operare in diretta e svolgere al momento le pratiche necessarie (senza ulteriori complicazioni, firme e supporti cartacei).  

Le banche si sono in parte dotate di queste tecnologie ma il loro inserimento nei processi di gestione del mercato retail (e B2B) sembrano ancora molto parziali.  In fondo, stiamo ancora comunicando al mercato il vantaggio di prendere un appuntamento in filiale. Funzionalmente ha senso, ma suona terribilmente out of sync con le nostre potenziali attese di immediatezza. Spesso di questa arretratezza si lamentano gli stessi gestori di front end chiamati a svolgere in questi anni un lavoro a distanza (smart work + relazione a distanza con il cliente) senza avere né la pratica né la strumentazione adeguata. Non parliamo poi della necessaria formazione lato cliente che è spesso lasciata al talento ed alla cultura digital del singolo.

 

c. “Rimettiamo la chiesa al centro del villaggio”: prima il mondo fisico poi il metaverso
Il proverbio francese ci ricorda che questo discorso sulle attese ha una lista di priorità dove il mondo fisico ha la sua rilevanza. C’è ampio spazio per ripensare ed innovare la relazione fisica e lo sportello. La chiusura degli sportelli continua e continuerà anche per la crescita della cultura del servizio a distanza da parte della clientela.

Ma una recente ricerca presentata da BNP Paribas Cardif sul tema dei giovani e la loro prefigurazione del futuro ci ammonisce a non prendere troppe scorciatoie verso l’on line puro. La ricerca mette in luce che le aspettative dei giovani siano verso una esperienza seamless fra on ed off line, non per l’abolizione del mondo fisico. Il vero tratto della Gen Z non è che la sua natura “pure digital”, ma quello dell’abbattimento definitivo della barriera esistente fra on line e mondo fisico, le due realtà si fondono in un continuum. 

La relazione con il proprio consulente (e non con un chatbot) la vogliono sia fisica che a distanza. Il negozio lo vogliono magari senza barriere casse (quindi con un link diretto ai sistemi digitali di pagamento), l’agenzia bancaria o assicurativa la desiderano come una spa del wellness finanziario (piccolo o grande che sia).